灵息在线在西门子碰壁之后2008-02-29 20:58:44 楼主
灵息在线在西门子碰壁之后
招标、投标、中标或是落标，其中种种非常微妙的因素，自古以来，意会者多，言明者少。甘苦自知啊。而要认真总结或者回顾“落标”者的心酸、无奈与苦楚，点点滴滴，实难“一把辛酸泪”概之。
回顾“灵犀在线”
2008
年
2
月份在西门子“招标写作案例集”活动中的失败，更是有许多值得研讨之处。
客官且看：
“灵息在线”各位要人的表现：
产品推销部王某先在公司邮箱群发邮件：失败的原因在于市场部运作不当，编辑部没有跟上节奏……
总经理林某着言道：编辑部主官失职，业务工作不到位……
主编李某得有些尴尬无措……
技术总监马某连摇头……
市场部经理李某乎有苦难言……
如此一来，大有硝烟滚滚，风雨欲来风满楼之势。
执行主编陈某按捺不住，首先痛心疾首，他学着产品推销部王某的做法，慷慨激昂，写道：
小结这次“兵败西门”之痛，原谅我不敢完全苟同几位老弟的“振聋发聩”之言，如鲠在喉，不吐不快，容我直言商榷于后吧。
第一、没有及时组成“势在必得”的核心领导小组——统帅部。
从运作此事开始，我就隐隐地感到有些临时拼凑力量的味道
,
决策层并没有组成“势在必得”的核心领导小组。谁是“主帅”？由谁来“调兵遣将”？谁是“先锋”？谁负责“粮草”？各路人马如何配合？一概没有。谁之责？该打谁的屁股？
面对失败，如果非要言及什么“过失”，非要追究某个人责任，非要打谁的屁股的话，似乎有“诿过于人”之嫌，犹如诸葛亮“挥泪斩马谡”！最大的责任人是谁？是诸葛亮他自己啊！为什么？作为“军师”运筹不当啊！岂能不“自取其辱”？难道不该“自取其咎”而“自贬三级”么？
退而言之，作为公司一次具有重要意义的活动，我们通常会听到：“精心策划、精心组织”之类的警示。然而，我们的决策人对这个项目的负责人提出过什么具体的要求么？提供过几则“锦囊妙计”了么？几乎是一盘散沙，一群乌合之众，根本就没有形成合力，怎能打胜仗？因此，“过”不在群众，“责”不在部门，要“罚”只能罚决策者。
1927
年“
4.12
”
事件之后，白色恐怖笼罩整个中华大地。革命遭到空前挫折，谁之过？陈独秀的书生气呀！令人不解和可笑的是，一些人竟然只有“推卸责任”之意，而无举一反三、痛定思痛之实，心胸如此之窄，处事如此小气，哪有大丈夫之气概？小女人乎？
第二、没有明确的计划。
对于此项我们自以为比较重要的项目提出，其实我们并没有明确、及时地提出我们具体、科学、可行的目标、步骤以及措施，基本处于一种“有个想法”的初级阶段而已。
我们最缺少的是什么？英明的统帅级的领袖！最核心的要害是什么？缺少严密的组织。一项工作的开展，不仅仅要求其它部门是否应该及时配合到位的这样一个很现实的问题，而在于我们有没有制定明确的工作步骤，有没有明确的分工，责任、权利、利益是不是很清楚。
在这件事起端，一位同仁曾向我提供过一个草本，我们好几位同仁，曾为此连晚饭都没有吃，一直到很晚才下班，大概是晚上九、十点的光景吧。“草本”的提交者，很虚心地多次询问我：“写得怎样？”我当时便直言相告：计划的“三要素”不具体、不明确。结果呢？并没有人“买我的账”，策划书里的“计划的三要素”依然模糊不清。常识性的问题！常识性的错误竟然在决策者那里顺利通过！
换句话说，在这件事情上，我们的一些同仁对“计划”的重要性以及“计划”应该具有哪些最基本的要素，是不清楚的。当然，我们也许可能是为了策略上的需要，或者为了迷惑竞争对手，不在“计划书”里提及我们具体实施这项工程的“三要素”，可是我们自己也该有个内外有别的实施细则啊。非常遗憾，直到现在，我也不知道有关同仁是如何认识“计划三要素”的。
其实，任何事情的成功，既然要干，尤其是一个单位要和人家公开地（也或秘密地）竞争，没有明确的计划，没有实际的步骤，不知道先干什么，后干什么，再干什么，就等于失败了一大半。想一想，倘若是进行一次战役，倘若是一项大工程，如果没有可行性报告，如果没有周密的计划，如果没有运筹帷幄，哪能决胜千里？至于具体的措施，我们这次又有什么？依然是一笔糊涂账，依然是不明确，这岂不等于等着天上掉“馅饼”么？守株待兔也不过如此吧？
第三、没有积极主动出击的实际行动，反映迟钝。
一桌香喷喷的美味佳肴，谁都垂涎欲滴！就像一位美丽、贤淑的绝代佳人，哪个小伙子不喜欢？谁家不想娶了去？而我们呢？明明知道“姑娘家”比较挑剔，毛病挺多；明明知道“媒婆”嘴多，七嘴八舌；明明知道“竞争对手”很多。然而，山，有多高？水，有多深？路，有多险？鹿死谁手？谁人知之？观望、彷徨、优柔寡断，迟迟不能拿出好的办法，更没有及时采取主动进攻的策略，终于贻误了战机。
有人说，在市场经济情况下，要想达到某种商业目的，或者就是为了那个赤裸裸的经济利益，往往不择手段，“正招”要用，“反招”要用，“歪招”、“邪招”、“坏招”、“恶招”等等“绝招”，也在轮番使用。谁能处污泥而不染？
还有人说，自从我们加入世贸组织以后，我们国家整个商业体系进入了战国时代，天下大乱，群雄并起，硝烟滚滚，明争暗斗，防不胜防。我们既然置身其中，练了什么术？用了什么招？不值得反思么？如果说，商场如战场，战场上当然少不了这些看起来“歪门邪道”，实际上“大行其道”的“道”。为什么？兵者，诡道也。
我们可以总结几句话儿：我们太善良了，我们把问题看得太简单了，我们没有很好地研究竞争对手，我们“敌情不明”啊。所以，我们必然陷入“敌人”的重重包围，不知道如何突围，能打的只能是一场遭遇战，一场被动的糊涂仗，哪能不损兵折将、伤痕累累、痛不欲生啊？
由于上面的三个比较明显的“致命”的“失算”，如果不失败，恐怕老天爷都不答应哟！孙子兵法上讲：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”
我希望：我们今后能够多当运筹帷幄的统帅，而不要做“事后诸葛亮”。事后诸葛亮偶尔当当也行，所谓“前事不忘，后事之师”吧。可是，我们最主要的精力，不应该是内耗，不应该扯那些无用的鸡毛蒜皮。
在做实际工作的时候，在策划公司核心竞争力的时候，尤其可能涉及到公司整体利益的时候，一定要在“谋划”上下足功夫，在策略上紧紧地跟上去。既要有伟大、英明的统帅，要有善于冲锋陷阵的的大将军，还要有一大批真正敬业、爱岗、埋头苦干的精英。大家各负其责，人尽其才，扬长避短，通力合作，尽可能地把问题考虑得复杂一点，尖锐一点，可怕一点。那样，我们预计了，设想了，努力了，真正地真抓实干了，还有什么不能成功的呢？
面对陈某的痛陈，诸君如何？
技术总监马某回复道：“
大智指点。至精至简，入木三分。感谢！小马”
----- Original Message -----
From: "c_bjsh" < c_bjsh@126.com >
To: < maziyang@leadzil.com >
Sent: 2008-02-01 10:30:08 +0800
Subject:
兵败西门之痛
其他人呢？
基本保持沉默。因为其中的微妙之处太多啦！
紧接着，陈某根据主编李某要求，在进行必要的调研基础上，对公司下期工作尤其网站“专题”设置问题，建言道：
网站设置专题，犹如散文写作之“文眼”。有了这个东西就展开了我们智慧与力量相结合的飞翔的翅膀，可以凝聚人气，可以敛聚财富，可以体现我们存在的价值。
此议，可以与智者道，难和俗人言，一字千金，千金难买。
一、基本思路：
第一个层次：亟需设置的专题，
面向广阔的市场
，
这方面主要是指：公司上下意见比较统一的问题，已经到了非办不可、不能不办的程度。需要现在就进行论证，进行分工，春节后即上马制作的专题。
对此，主要考虑的是：
1
、ITC专题（现有平台的扩展）
2
、行业热点（可以分为若干个小型专题，可以按频道确定重点）
3
、行业事件（有关企业或个人的特殊新闻综述）
4
、敏感话题（争议性的甚至花边性的，具有一定的娱乐性，雅俗共赏）
5
、关键词专题研究
6
、展会专题（立足国内，放眼世界；可以先确定下来。）
7
、年度工业领域重大问题回顾与分析
8
、两军对垒（PK型的）的现状与展望
9
、行业排名（从几个大的方面进行研究）
10
、现有文章点击率分析（旧文翻新）
第二个层次：临时捕捉的专题
，主要是指：由客户临时提出来的或者由编辑、市场、营销人员在工作实践中临时捕捉到的，带有一定的偶然性。需要我们都来做市场的有心人，积极动脑，勤于思考，主动进攻。
对此，主要考虑的是：
1
、行业协会的专题（先国内，后国外）
2
、大型跨国公司专题（500强之类的）
3
、近年来发展特别快捷的公司（放眼全球）
4
、有市场特殊影响力的公司与个人（放眼全球）
5
、特殊市场现象研究（特殊者，与众不同也）
第三个层次：前瞻性的专题
，主要是指：介乎于“亟需设置”与“临
时捕捉”之间的那些问题。
对此，主要考虑的是：
1
、敏感数据的数据报告（在研究的基础上，从理论与实践的高度上，给企业发展提供智力支持）；
2
、未来行业领袖的基本素质
3
、新兴行业、职业研究
4
、新理论、新技术、新工艺的广阔天地（包括外文翻译）
二、基本步骤
1
、初次论证：1月31日 到2月5日 ，组织公司有关人员进行必要的论证，确定三个层次的不同重点。
2
、分工准备：2月5日 到2月20日 ，责任到人，分头调研，精心准备，形成雏形。
3
、二次论证：2月21日 到2月28日 ，组织公司有关人员（必要时可以外聘有关专家）对有关员工提供的“雏形文稿”进行分析论证。
4
、修改完善：2月28日 到3月5日 ，由有关专题的责任人，根据二次论证的综合意见，进行全面提升性的修改与补充。同时，美编、技术等方面开始具体页面的制作。
5
、全面亮相：从3月初开始，成熟一个，实施一个。
三、基本措施：
1
、提高认识（不言而喻）
2
、集思广益。
3
、责任到人（可以有多人合作）
4
、利益挂钩（外有市场，有人认账、买账，有利可图；内有奖励，能者、快者、优者给予一定奖金鼓励。）
5
、落实监管，加强领导。（建议：此项工作由编辑部执行主编牵头负责，各有关部门紧密配合）。
以上所议，旨在公司发展，意在抛砖引玉，请各位同仁在敝文的基础上（也可以完全撇开敝文所言），畅所欲言，提出您的建议。
如此建议，该是高屋建瓴，落地有声，可是高层林某、李某竟然不予理睬，完全束之高阁。
陈某联想前期与林某多有不合之处，不由得浮想联翩：算了吧！道不同不相为谋啊!
算了吧，于是，陈某人愤而辞职，离开了这个没有用武之地的单位，离开了这个不讲竞争、不讲事理的公司。
嗨，真的不知道是哪一个投资人，竟然选择林某这等素质的人充当前台老板？使用这样的人来经营，不怕亏本、破产吗？
